纵观历史，有人因为制造或掌控某项特殊产品而发迹致富，有的却血本无归。惟一立于不败之地的，就是不断拓展配销通路的人。    

今天的配销通路尤其重要，因为大多数商品零售价的70%是配销成本，而保健产品的配销成本更高达80%。    

21世纪配销    

如果仔细观察最近崛起的富豪，不难发现配销的本质已经改变。    

配销实际上包含两个过程：    

一、传递与消费者有关的改善生活产品和服务的新信息。    

二、配销产品和服务到消费者手上的实体通路。    

华顿和史密斯及其他20世纪靠配销起家的富豪，都是因为找到更好、更便宜的实体通路，把消费者耳熟能详的产品交到消费者手中。而21世纪像贝佐斯等掌握配销致富的亿万富豪，则是靠传递消费者新的产品和服务讯息，且大都是消费者还不知道的新产品和服务。    

其实早在100多年以前，配销的本质也曾起过根本的变化。有心的保健企业家和投资者，应该知道其中的来龙去脉。    

早在19世纪以前，经销商的责任大都落在教育消费者，介绍一些能够提升生活水准的新产品和服务。街头小贩和闹市的商人，都对自己贩售的商品如数家珍并引以为豪，且不厌其烦地向客户介绍产品。    

到了19世纪，这些小贩和商店逐渐演变成百货公司，成为20世纪通路的最大特色，像芝加哥的马歇尔广场（Marshall  Field，1865年）和波士顿的菲连斯（Filene，1881年）。由于各种技术和服务的创新（例如结合信用、房地产和购物的功能）使得百货公司如雨后春笋般成立，取代街头小贩和大街的商人。    

兴起的百货公司不只利用技术压低销货成本，更以发挥零售小贩的客户服务精神为傲。这种作法完全颠覆传统的行销原理，挑启客户永无止境的消费需求。大家到百货公司未必真想买什么东西，而是去找找市面上的新玩意儿，而且一旦知道后，就成为生活上的必需品（电灯、洗碗机、制冰器和自动清洗炉）。    

在电视和大众媒体发明之前，百货公司兼具现代经销通路的两种特色。首先，百货公司告诉消费者一些提升生活的新产品。然后，消费者一旦接受新产品的讯息后，百货公司又根据消费者的需求选择合适的产品，成为把产品从工厂送到消费者手中的实体通路。    

知识经销VS.实体经销    

知识经销（intellectual  distribution）是指教育消费者认识产品和服务的过程，一般介绍的都是消费者不知道，但市面上已经存在或价格已经普及化的产品。实体经销（physical  distribution）则是协助消费者取得已经耳熟能详且想要的产品和服务。    

今天，不管是保健企业家或其它企业，都必须兼具这两种经销功能才能满足消费者。    

传统百货公司从1950年到2000年逐渐没落的部分原因在于技术进步。像全球通用的信用卡和大型购物广场，都使得原始的创新（像签帐帐户）变得过时落伍。    

百货公司没落的主因在于实体经销的服务水准跟不上知识经销服务。    

当消费者的日常开销渐渐从传统耐久财（大型电器、家俱）转移到消费财（清洁剂、纸巾、电池）时，总是希望能尽快和定期取得这些日常用品。一般高楼层百货公司的实物陈列摆饰无法满足这类需求，而且百货公司的改装总是旷日废时。许多人都有类似经验，跑到百货公司买一卷底片，却必须耐着性子等收款机旁的柜员花20分钟向一位潜在客户介绍新的照相机。    

有感于此，华顿便舍弃知识经销，开设完全以实体经销为主的大型卖场。这类商店用最短的时间和最低的价格，只卖客户上门前就已经想买的东西。传统百货公司敌不过这种经营模式而逐渐没落。    

同时，收音机和电视的普及加速大型卖场的兴起。因为优良产品的制造商可以跳过百货公司，透过大众媒体直接和消费者沟通。现今大多数的制造商都透过大众媒体直接和消费者“握手”（handshake），而能够在零售市场幸存的都是低成本、高效率的实体经销商，例如威名百货、Kmart和目标（Target）等大型卖场。消费者的忠诚度已经从个别的零售商如席尔斯（Sears）、梅西（Macy’s）和罗宾森（J.W.  Robinson’s），转移成对个别品牌如新力、李维、宝碱。    

30年前，当这种现象逐渐形成时，就常听到消费者抱怨自己对店内的产品比店员还了解。今天到零售店买东西的人，都自认对产品比售货员懂得还多。    

曾经风光一时的百货公司如今逐渐没落，带给保健企业家一个很重要的启示：    

实体经销的服务水准必须维持和知识经销服务一致，反之亦然。要不断掌握经销机会本质的转变。    

保健企业家可以从百货公司和大型卖场这类产业的兴衰，学习许多宝贵的经验。但当你研究这些历史，并准备应用到保健产品和服务的经销通路时，需特别注意一点：以往要花50到100年才发生的改变，现在只需5到10年。    

自1981年起，只花7年的时间，电子燃料喷射就完全取代有70年历史的内燃机。自1985年起，有50年之久的唱片不到5年就被激光唱片取代。自1995年起，短短的3年，电子邮件就凌驾有30年历史的传真机。    

当你准备以过去为借镜，解决未来保健事业的难题时，必须考虑市场瞬息万变，现在5年才会发生的改变，或许未来不用5个月，甚至更短时间就会发生。    

专卖店趋势    

最近零售业出现一种新趋势——种类专卖店（category  busting），这种方式既保存大型卖场实体通路的优点，同时又超越传统百货公司知识通路的服务。    

虽然市面上有Home  Depot、PetsMart、CompUSA、玩具反斗城（Toys  “R”  Us）和宝贝反斗城（Babies  “R”  Us）这类琳琅满目的专卖店，但实际上都可归类成一种大型商店，以最低价格、最多种类的商品，吸引消费者慕名而来。专卖店也因此在价格低廉、种类繁多的大型商店的夹击中另辟一条生路。    

由于只贩售一种商品，于是吸引一些对商品本身很着迷的员工。此外，大多数的专卖店都会在店内为有兴趣深入了解产品的员工和消费者开班授课。专卖店通常比制造商更了解产品以及消费者如何使用这些产品。    

专卖店因为对商品了若指掌，再加上十分有利的购买力和行销手法，造成零售业的新现象：特制产品（custom-package）、有品牌商品的零售价格低于平均的制造成本。事实上，零售价低于批发价。    

1992年，假设某家公司生产的空气压缩机批发价是300美元（每年生产20万具），而在高级五金工具行的零售价是600美元。每部的制造成本是200美元，50美元是人工和材料的变动成本，150美元是5年摊提的设计、设备和铸模成本。如果5年要生产100万部机具，公司就得先行投资1.5亿美元（每部150美元）在厂房、研究、工具铸模、机电设计上。    

1993年，假设Home  Depot认为零售价压低到600美元以下，例如200美元，就可以卖出50万部。Home  Depot于是下单订购50万部，每部出价100美元。起初，制造商对这种报价不屑一顾，因为现有制造成本已经是报价的两倍。但经过仔细盘算且以边际报酬的立场来看，这种报价技术上还是有利可图。况且，如果不接这笔订单，拱手让给竞争对手，对手可能趁此扩大生产规模压低成本，迫使自己退出市场，于是接下这笔订单。Home  Depot最后总共卖出80万部空气压缩机，而制造商也因为大量生产而调整生产方式，把每部机器的固定成本压低到50美元以下，远低于最初的每部150美元。    

结果，消费者是这笔交易的最终受益者。原先要600美元才买得到的东西，现在只要200美元就买得到，比原先300美元的批发价还低50%。    

商品专卖店和创意大型卖场也利用类似创新手法（例如，在厂商淡季或设备闲置时采购），不断地销售比实际批发价低的高品质商品。例如，好市多（Costco）这类大卖场并不是一年四季都进货。好市多会向一些知名厂商提出公开订单（open  order），如果厂商有闲置设备时通常都会填写报价单。因为设备闲置期间，厂商还是得支付工资和行政管理等费用，所以可以远低于一般批发的价格承接这笔订单。再者，好市多要求供货商必须回收短时间内未卖完的产品（包括运费），因此保证卖场内都是最新型、高品质的商品。    

专卖店可说是目前最进步的零售手法，结合最好的消费者教育和实体通路服务，而能够不断地以低于批发的价格销售品质一流的商品。但目前市面上尚未出现保健商品的大型专卖店。    

这是保健重大商机之一：设立一次购足（one-stop  shop）的超大型商店或卖场，结合最好的知识和实体经销服务，提供最好的保健产品和服务。而且正如以下分析，对保健企业人士而言，因为一些保健产品本质与众不同，专卖店的商机尤其有利可图。    

网络的冲击    

今天每个企业人士都应该正视网际网络的冲击，包括企业如何应用网际网络，及如何和网络相关公司一较高下。保健企业家尤其要认清网际网络的历史和其对通路的作用，并把网际网络纳入自己的经营计划。    

今天的网际网络起源于二十世纪六十年代，当时国防部的武器专家正发展一套能逃过最严重核子浩劫的通讯系统。这套系统的设计连结分散各地，所以没有中央处理地点。因此，即使许多地点被摧毁，其它逃过一劫的系统还是可以继续运作。    

这套系统把每个寄件人和收件人看成是一个独立的客户或服务器或主机。因为这种特性，网际网络演变成今天民主化的推手，把全球和经济力的焦点从组织转移到个人。    

网际网络在1969年首度架设在洛杉矶的加州大学（University  of  California），联接柏克莱大学的计算机网络和史丹福研究中心（StandfordResearch  Institute）的另一部计算机。不久在圣塔芭芭拉（Santa  Barbara）的加州大学和犹他大学（University  of  Utah）增设两个站。这是最早由国防部赞助的网络，叫做ARPANET，不久即联接全球9000位的科学家和大学，并于1983年推出一个简称为TCP/IP的新通讯标准。    

这套由各政府部门赞助的系统，原本只想联接国防相关的科学家。但1985年决定不论学术专长，一律开放给校园里合格的使用者进入。于是展开为期9年、把网际网络传输线路后台（backbone）私人化的计划，所谓后台就是联接各大学网络的高速数据线。在完成私人化之前，网际网络在全球7大洲和外层空间共发展五万多个网络，即使如此，今天大家所熟知的网际网络世界尚未诞生。    

美国政府在1995年做出历史性的决定，允许个人用户可以取得自己的网际网络帐号，不必再附属在原有大学或组织之下。    

之前曾提到，过去30年的经销成本占零售价格的比率上升，从上个世纪六十年代末的50%上升到今天的70%。因此这段期间崛起的工商巨子都是靠创新的经销手法起家，而不是改良制造商品方式。这些通路的急先锋成功地利用电子实时通讯系统，把零售商与生产者和供货商联接在一起。例如，今天威名百货的计算机数据库仅次于国防部，不但大幅降低经销成本，也提高客户服务。    

九十年代初，只有一些大公司有能力在自己和供货商的主机计算机间建立专属的实时传输网络，这种实时、高速的传输科技带动九十年代的10年间的经济起飞，成为九十年代的特色。1995年允许拥有个人的网际网络帐号的关键决定后，对网络发展更有推波助澜之效。    

从此以后，每个人都可以享受实时传输所带来经济和生活上的好处，不管是最小型的企业或财星五百大企业都一视同仁。原本已经建立专属传输系统的公司现在必须重新部署，以因应消费者（最终的客户）及数千家小型供货商都是网际网络用户的新局面。    

这项决定将逐渐影响街头的生态，从等公车到采购食物这类的苦差事将为之不变。日后的公车候车站将和公车电子网络联接，如果没有人候车，司机就不会靠站停车。而消费者的餐储柜如果有电子联接，将发现在到达超市之前，已经有装满各种日用品（纸巾、鲜奶、蛋）的篮子等着他们；或者这些杂货会自动送到府上。    

这项决定已经冲击华尔街股市，嗅觉灵敏的投资人早已预知商场的生态即将改变。今天市值名列股市前10名或100名的公司，绝大多数是高科技的“工具制造者”（toolmaker）。工具制造者从不生产有关衣食住行育乐、医药、传播或消费者最终需要的任何东西。    

工具制造者帮助其它公司生产更好的消费性产品，因为工具制造者具有提升附加价值的能力，所以公司市值超过自己的客户。今天美国股市前10家市价最高的5家（思科Cisco、微软Microsoft、英特尔lntel、甲骨文Oracle和Vodaphone）都是创业不到20年的公司，净值总合超过1兆美元。    

一般人都无法认清网际网络达康公司的真正本质：成千上万的高科技公司都是工具制造者。他们并未生产消费者想要的最终产品，而是帮助生产者和经销商降低成本和提供消费者更好的服务。    

尽管如此，生产或经销最终产品和服务的公司及直接接触最终消费者的公司，还是市场经济的最后主宰。2001年初，就销售额和员工数而言，威名百货成为全美最大的公司，因为诚如凯恩斯（John  Maynard  Keynes）所言：“消费是所有经济活动的惟一目的。”    

不幸地，许多企业家和投资者误认网际网络本身是个事业。其实，网际网络是提升其它事业商机的有力工具。    

任何网际网络相关事业的成败关键取决于事业、产品和消费者。网际网络相关的保健事业，尤其如此。    

行动方案    

1.以往须几世纪才会发生的变化，现在只需几十年；以往好几年才会发生的变化，现在只要几个月。分析这种变化脚步对你的三项保健商机有何影响。    

2.你如何教育这三项保健商机的潜在客户？分析其中的成本。这类的教育可以带来收入吗？或只是做生意的必要成本？如果是做生意的必要成本，你的事业负担得起这笔教育费用吗？    

3.所谓知识经销是教育消费者认识市场已存在或买得起的产品和服务。实体经销是帮助消费者取得自己耳熟能详且想要的产品和服务。分析你的三项保健商机在这两种经销形态的机会。记住，现在企业家最大的经销商机在于知识经销，而不是实体经销。    

4.假设保健产业出现像Home  Depot或PetsMart的商品专卖店。分析其对你的三项保健商机的影响。你敌得过这种竞争吗？你能成为保健商品专卖店的供货商吗？    

5.你的三项保健商机中每样产品的边际成本是多少？会趋近于零吗？为什么？其它供货商可能以较低的成本提供相同产品或服务吗？如果是的话，你该如何抢先成为这类的供货商？    

6.在你的三项保健商机中，网际网络将扮演什么样的角色？分析各商机该如何利用这个有力的工具。是否有其它形态的企业或个人，能利用网际网络提供你的消费者更有效的服务？如果是的话，你该如何成为这类的企业或个人？    

根据你对这些问题的答案，思考放弃或更换这三项保健商机，看看你的笔记及前7章的最后行动方案，重新思考曾经想过的所有潜在商机。