直销魔力来源于何方？无疑，是其充满挑战性的制度，以及各种制度所普及的平凡人通过自己的努力创业，以获得财务自由、时间自由和成就自己事业的观念。既然点睛之笔在于直销制度，我们不妨翻翻直销制度发展史：

一、级差制，主要诞生年代：50-60年代
        （一）级差制制度特点
        安利（Amway）公司作为传统意义上的直销业鼻祖，其级差制度奖金制度（或者叫太阳线式奖金制度）的出台符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场的大背景。当时，社会贫富差距存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力来改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人创业致富模式，将自己的财富管道建立在不断扩大的消费群体上。这种初创时的直销制度及其背后“民权民生”的政治经济思想，在当时已是非常先进，就算在今天，其制度在经过许多细改微整后，仍很大程度上保留了当初的特点：
        1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；
        2、级差制：从3%到21%再到各级领导奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大，级别越高收益越高；
        3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。
        4、月结制：奖金每月发放
        细细探究其制度和在运作中的实际情况，可以发现以下特点：
        1、月结制下，收入回报周期为一个月，较慢；
        2、每月归零，每个业务周期内，压力较大；
        3、级差制下，公司拨出容易控制，确保稳健发展；
        4、销售和推荐相结合，形成大量稳定的消费群体和领导人选拔体系；
        （二）级差制发展过程
        安利（Amway）奖金分配制度的出台，是符合当时卖方主导市场的社会背景、社会下层通过推销寻求致富手段、以销售为主导的较原始的直销思维等三方面因素的，其从3%到21%的基础销售、推荐、领导能力的三重考核，不但对直销商的销售能力有很高要求，同时对直销商的领导能力有很高要求——当其可以培养出一个21%的DD部门脱离之后，则可以体会到培养一名优秀的直销领导人的成就感与4%领导奖的荣誉感和保障感。
        同时，正是由于安利（Amway）的级差制下对销售和领导能力的双重考核，其达到较高级别是有一定难度的，所以为了更好地维持直销商团队稳定和发展，把大多数直销商无序的推销变成有序的复制，在美国诞生了以培养成功的直销领导人为任务的学习型直销系统，其中，最知名的当属耶格系统（Yager  System），其自1973年建立，在迄今30余年历史中，在全世界60多个国家和地区为数百万人提供有关商业运作，经济管理，生活家庭等各个方面的资讯和培训，充分发挥了系统和复制的力量，将粗放式的以简单推销为主的原始感性直销模式，进化为集约式的以系统学习为主的现代理性直销模式，占据了世界范围内安利（Amway）营业额的半壁以上江山。
        安利（Amway）公司通过直销模式的蓬勃发展和耶格系统（Yager  System）培养出许多美国社会的社会中坚，使得直销业得到了社会的肯定，所以尽管安利（Amway）曾于七十年代受到美国联邦调查局长达六年的调查，但其成功胜诉更是进一步推动了直销行业的大步前进和系统文化的广泛传播，“生产消费者力量”、“管道的故事”等概念也为各行各业所熟悉和接受，并成为直销从业人员必须了解的基础知识。在直销史上安利（Amway）功不可没，其世界第一大直销公司的地位也代表着级差制公司的成功。
        几十年来，安利（Amway）以其稳健成熟的级差制制度，财务健康的公司经营状况、不断拓展的国际世界能量、丰富庞大的产品生产线，经验丰富系统精华的系统运作，牢牢把持全球直销业第一把交椅的位置。同时，借助其强大的品牌力量、国际化市场经验、沟通中美经济中的杠杆作用、本土化的经营理念、丰富的政府公关能力等，其直销业绩在华多年保持第一位置。在其早早拿到中国直销牌照之后，根据政策，积极思变，调整经营思路，开展多种营销模式相结合之路，在税收、就业等多方面为社会做出贡献，成为一家尊重中国国情，稳健经营发展，有社会责任感，有社会公益心的外资公司。
        （三）级差制制度利与弊
        但其制度从现在直销市场的眼光来看，其制度上的确存在着与现代讲求速度效率的快节奏时代相脱节的现象，这是由于其历史发展的阶段性所致，毕竟公司创业早、时间长、盘子大、船大难调头相关。所以尽管安利（Amway）创造了世界直销历上的奇迹，但我们也能相对客观地从实践操作角度看到安利（Amway）奖金分配制度的一些历史缺痕：
        1、时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商面临着领导、推荐、销售的三重压力，既要维护既有团队稳定，又要指导团队开拓人脉，还要维持不断扩大的销售业绩压力，加上团队进行系统化管理和培训事务，时间成本高。
        2、资金成本高。在安利（Amway）归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到21%的月销售额的部门数目限制和上级领导完成业绩的硬性要求，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。
        3、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利（Amway）需要的不单是管理，推荐和销售两项工作也少不了，同时还更强化“复制”两个字，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队领导和推荐，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。
        4、人力成本高。在安利（Amway）的奖金制度里，其成功的标准是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，如果没有合适的系统引导，在人治管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的直销商无愧“英雄”二字（当然，不是说有系统就可以保证不出现掉队现象），但也只有大浪淘沙留下的安利（Amway）精英，才能体会“一将功成万骨枯”的感觉。换言之，安利（Amway）的高淘汰率是有目共睹的，安利（Amway）经销商的活跃率不高也可以证明这点。
        同时，由于考虑到虽然安利（Amway）创下直销业界各项奇迹，其标志性的被奉为“完美无缺”级差制奖金分配制度本身也存在一些悖论，加上安利（Amway）作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的资本追逐利润最大化的本性。
        安利（Amway）在国内的确是很多人眼中直销的代名词，因其确实创造了成冠、卓越、超凡三大华人体系不少皇冠大使的成功典范，但是，在迈向皇冠大使过程中付出的时间、资金、管理、时间四大成本也是不应该回避的，但是其制度的稳健成长性、世界级大公司管理规范性、电子商务平台先进性等等安全、长效因素，也是许多看重中长期投资回报率的直销商所看重的。个人认为，在安利（Amway）里真正的成功人士，作为杰出的自由企业家，是绝对值得世人尊重的。

二、矩阵制，主要诞生年代：70-80年代
        （一）矩阵制制度改良
        美国人是聪明的，而且善于理性地从管理制度上找问题，在时间、资金、管理、时间四大成本领域，只有管理可以直接与直销制度挂钩——管理思路革新制度，制度设计反映管理。在系统经营直销的理念中，直销成功最重要是人的复制。级差制下，一个人需要通过复制多多益善的前排，从量中过滤出质，以保证选出的前排可以茁壮成长为合适部门。但级差制下，每个推荐的前排是没有限制的，膝下孩子太多，由于每个前排的能力不完全相同，从而形成饱暖不均局面，而领导人往往愿意关注可以为其带来业绩的部门，导致客观上的管理不均、整体存活率偏低等问题，使得直销公司开始寻求制度上的变革：
        1、限制前排个数，使直销商可以压缩管理时间和精力，进行深提高复制效率，有效管理队伍；
        2、改归零制为累积制，降低每月都需要业绩考核的难度，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来；
        3、提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人。
        （二）矩阵制制度特点
        直销制度本质上就是以倍增原理为基础的直销公司核算成本和利润数据模型，是反映直销商在不同的发展阶段从直销公司领取的报酬数量的直销公司与直销商之间的利润分配模式。以上三点变革，无疑将胜利天平略微倾向了经销商，以有效提高经销商的积极性；换个角度，从有效管理出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从美乐家（Melaleuca）“宽五深七”的矩阵制度可以看出来。
        在美乐家（Melaleuca）宽五深七的矩阵里，当你推荐第六个人的时候，你只可能将其放在你的五个前排的下面，也就意味着你的五个前排至少有一个人可以得到你的直接帮助，当你能力足够的时候，你可以帮到你更多的前排。这时，不但是团队组织结构上可以达到上级帮下级，在业绩上也可以做到上级业绩和下级业绩重合，可以实实在在地帮到下级；相应地，上级也需要实实在在地帮助下级做稳做大才可能在高位获得更多的回报。所以，在安利（Amway）里广开前排，然后管理不善死伤无数，形成高淘汰率的现象在矩阵制下相对出现得少多了。这一点，是直销公司制度的改进。
        而且由于矩阵制一般是以计算从自己开始向下面N代的业绩，然后进行奖金提取和发放，美乐家（Melaleuca）就是提取七代的奖金，计算容易，透明可信，因此也得到一些产品相对简单的实体的青睐，如IBO俱乐部、英特莱德书友会等。而且矩阵制公司淘汰了奖金每月归零制，采用累积制，提高隔代奖金提取比例，拨出更多的奖金给经销商，实实在在的收入也更好地稳定经销商队伍，所以矩阵制公司的出现，给安利（Amway）等第一波老牌直销公司以很大的市场冲击。
        管理上的问题引发制度的变革，形成了以矩阵制为代表的第二波直销公司对第一波直销公司的明显冲击，在1996年美国顶级直销公司收入排行榜中，美乐家（Melaleuca）稳居第一，这也是美乐家（Melaleuca）经销商最为称道的地方。
        （三）矩阵制制度利与弊
        不过话说回来，在美乐家（Melaleuca）式矩阵制公司实操中，也会发现不尽如人意的地方，主要包括：
        1、前排存活问题。由于每个人的推荐能力不一样，其五个前排的推荐成功率和成活率也不一样，特别是复制时，不同的前排因为获得的上级的实际帮助不一样，不是都可以因为得到上级直接的人脉帮助而省力，所以从组织结构上来说不可能尽量达到100%复制，复制的不统一使得实操上还是会有不是很“爽”的感觉。
        2、消费销售问题。在美乐家（Melaleuca）的矩阵制公司制度下，每个人只需要每个月完成一定量的自动消费就可以维持活跃，得到分享奖金收入的权利。但事实情况是，在直销从业人员统计可知，一般一家直销公司的经销商里，真正活跃，业务量大的直销商只占10%，  由于美乐家（Melaleuca）制度要求单月最低消费额并不大，直销商容易演变成消费型客户，而消费型客户一般主动营销市场的意识和欲望不太强烈，容易退化变成等待式的消费型组织，这样就形成了美乐家（Melaleuca）的经销商的主动续约率很高，因为其产品性价比都不错，但不少直销团队的队伍和业绩都容易萎缩到以消费为主导，进行经营的反而积极性不高。
        3、代数限制问题。美乐家（Melaleuca）“宽五深七”的矩阵制度，把向深度提取奖金的比例提高到7代，但7代之后的业绩，在制度里无法体现，会形成个人业绩的沉淀。
        当然，历史上从级差制向矩阵制过渡过程中，像永久（Forever  Living  Product）、康宝莱（Herbalife）、仙妮蕾德（Sunrider）、如新（Nuskin）等在制度上有典型特征的公司不能不提，他们均诞生于70年代末、80年代初，各家制度特点都主要体现在对安利（Amway）为蓝本的制度进行改良：如永久（FLP）改良成了归零与累积相结合，仙妮蕾德（Sunrider）改成了累积制等。这些制度变革逐渐体现出将重心由销售偏向推荐的趋势；而对安利（Amway）级差制结构变革得最清晰的美乐家（Melaleuca）的矩阵制的出现，则已经明确体现出直销制度导向由销售型向消费型转变，采取零售和推荐并重两条腿走路。

三、双轨制，主要诞生年代：90年代
        （一）双轨制制度改良
        既然“复制”的困难所导致的管理变革引发了制度变革，使上级可以直接把自己的人脉直接帮助下级，有没有可以更有效率的帮助下线的方法以更好地维护和扩张团队呢？这就需要考虑团队新人的存活率问题。
        直销经验如是说：直销公司留人比邀人更重要！
        此外，由于直销模式逐渐被人们熟悉而显得神秘感不再、被级差制等早期较难的直销制度洗礼过的人受畏难情绪影响等诸多客观因素影响、互联网的发展及物流配送的成熟使得直销员送货上门发展下线的方式越来越低效率，旧有模式下新人存活率开始下降。基于存活率考虑，美国直销业协会做了一项调查，发现一个直销人的成功推荐率为2.87，实证理论的发现昭示制度的进一步变革：一个人只推荐两个人，以保证团队稳定性和存活率！于是，1989年美安（Market  of  America）公司在全球标志性的首推双轨制，从而引发了直销公司发展史上最具争议性的双轨制的出现。
        上级管理好两条腿，自己多的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队成活率和稳定性相对增加，就像计算机编程中的二叉树的形状，一管二、二管四来管理团队，形成高效有序且兼具扩张性的“一对二的管理模式”，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，淘汰安利（Amway）制度下“以销售为导向”  的直销模式，形成真正“以消费为导向”的直销模式，达到直销业的新的行业精髓：“消费获利”。因此，这种制度一经创立，立马如风卷残云般席卷整个直销业，迅速对前两波直销公司的市场造成了极大的冲击。
        （二）双轨制制度发展
        当然，不可否认的是，1998年之前，因为双轨制公司因为压力小、管理轻松、可操作性强，所以在制度不完全规范的情况下，出现了很多以双轨制模式行销的哄抬价格、高额入会、以新人的主额入会费在直销网络里再分配为客观事实的、总是赚一把就走的老鼠会公司，尤其是直销在中国不规范发展的前期，台湾老鼠会精英在大陆的推波助澜，造成了世人对“传销”二字深恶痛绝，导致国家法规对双轨制公司的封杀。
        事实上，不少直销公司则凭双轨制出人头地，最出名的当属优莎娜（USANA），因其产品在业界的绝对好评，以六款产品上PDR（美国药典）的绝佳行业声誉，和稳定平衡的细胞式奖励计划，使其惟一凭双轨制公司身份成为美国直销业协会董事会成员，为双轨制公司正名。在2003年，优莎娜（USANA）前九个月于北美区的业绩已超越全球拥有十亿美元业务的如新（Nuskin）公司。USANA  Health  Sciences还连续10年荣获Network  Marketing  Today颁发“最受传销商欢迎大奖”等殊荣。他的股票，在2003年被著名的《商业周刊》（Business  Weekly）评比为全美高科技股增长最迅速的第三名，全美国增长最迅速的一百家企业的第九名，2004年又被评为增长最迅速的一百家企业的第3名。到2007年为至，已连续10年被MLMInsider杂志评为“直销商最佳选择直销公司”。多层次直销公司只此一家。
        （三）双轨制制度特点
        不可否认，自双轨制设计出来之后，许多直销公司都喜欢使用双轨制，因为双轨制速度快，效率高，启动时爆发力强，适合现代直销公司快速赢利和直销商快速赚钱的心理。因此，也成为广大新兴直销公司制度的趋势。

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